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中小企业的人才战略dd-【新闻】

发布时间:2021-04-06 06:15:30 阅读: 来源:自行车厂家

中小企业的人才战略

在市场经济体制已经初步建立起来的今天,中小企业已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。在全国工商注册企业中,中小企业占了99%。据调查,截至2001年底,中国共有中小企业2930个,从业人员1.74亿人。从贡献上看,中小企业创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。中小企业提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%,完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。可见,加快中小企业的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。1.什么是中小企业研究中小企业问题,首先要对什么是中国的中小企业有一个准确的界定。对此《中华人民共和国中小企业促进法》对于什么是中小企业有以下的规定。“本法所称中小企业,是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策,生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标,结合行业特点制定,报国务院批准。”可见,不同行业对中小企业都有各自不同的划分标准。美国著名管理学家伊查克?麦迪斯在《企业生命周期》一书中提出,企业生命周期应分为成长阶段、盛年阶段、老化阶段,本文中所指的中小企业主要是正处于成长阶段的中小企业。中小企业在发展中所遇到的困难很多。从企业自身的角度看,有产品结构不合理、经营管理水平低,技术装备落后,产品质量差等问题。从企业发展的外部环境看,国家对促进中小企业发展的政策体系尚未形成,按所有制形式制定扶植企业的政策的局面尚未完全打破等情况对中小企业也有较大影响。但是我认为,人才资源的匮乏是中小企业在当前的发展中所面临的最紧迫问题。商业竞争归根到底是人才的竞争,拥有比对手更忠诚、更优秀、更具主动性与创造性的人才,可以大大加强企业的竞争力。一家国际咨询公司在对全球200家成长最快的公司进行跟踪调查时,曾设计了这样一个题目:让雇主和总裁夜不成眠的事是什么?调查结果显示,排在最前面的三项依次是:如何吸引高素质的人才?如何留住主要雇员?如何开发现有员工的技能?中小企业要加快企业的发展和壮大,必须在引人、用人、留人三个方面下一番功夫。为此,中小企业有必要对自身存在的客观条件进行了解和分析。2.中小企业的优劣势分析2.1中小企业的劣势2.1.1中小企业的资金少,规模小,抗风险能力低中小企业在制定和实施人才战略时受到的最直接的制约就是资金。随着知识经济的到来,技术、学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号。中小企业处于资金积累的成长期,所从事的行业也大多是薄弱的传统行业,资金实力相对薄弱,积累缓慢。在企业规模上,不论在生产规模,还是员工数量,有形资产和无形资产的拥有量以及企业的影响力上,中小企业都难与大企业相比。正是由于资金和规模等因素的限制,导致中小企业的抗风险能力比较低,稳定性差。不论是内部还是外部环境发生变化,中小企业所受的影响都比大企业大得多。一旦企业不能经受环境的变化和市场的考验而被淘汰,员工首先就会成为牺牲品,降薪、裁员、失业将会接踵而至。所以人才在中小企业发展的风险要比在大企业高得多。2.1.2企业的人力资源管理制度不优越某些中小企业也有很好的发展前景,发展势头也显得生机勃勃,但却忽视了企业人力资源管理制度的建设。究其原因,中小企业正处于发展期,需要加快原始积累,这个时候生存是企业最主要的任务。企业的管理者考虑的是怎样多出产品,怎样开拓市场等短期效益。另一方面,由于中小企业大多处于经验管理的阶段,企业里实行更多的是人治,而不是法治,中小企业经营者更多是凭个人的喜好、情绪、经验等进行人事决策,所以往往忽略了企业人力资源管理制度的建设,无法吸引和留住真正的人才。2.1.3中小企业的知名度不高,缺乏良好的企业文化人才在选择企业时不仅会考虑实际收入的高低,同时也会考虑企业的知名度等非物质性的因素。因为这会影响到一个人在社会上的身份和地位。所以大多数知名度不高的中小企业难以吸引到优秀的人才。企业文化是企业组织建设中十分重要的一环,然而中小企业大多对此不太看重,员工缺乏共同的价值理念以及对企业的认同感,从而使得员工个人与企业的观念发生错位,组织缺乏凝聚力。2.1.4中小企业的发展前景不明确中小企业大都处在企业发展的成长期,企业的管理层对未来的发展方向往往没有那么清楚的认识,从而容易导致员工对企业发展前景和自身前途的担忧。2.2中小企业的优势2.2.1中小企业的管理比较灵活 由于中小企业员工较少,企业规模小,所以组织结构相对简单,可以不断灵活调整自己的管理制度,以适应企业的发展需要。在薪酬制定方面,中小企业可以不断地调整最适合企业所处发展阶段的薪酬战略,却不会引起组织内部的巨大变动。在用人方面,中小企业不拘一格,一般不会受学历、资格、年龄等条件的约束和限制,往往比较重视人的实际能力和工作实效,所以真正有才干的人比较容易获得破格任用并委以实权,有自由发挥的余地。2.2.2中小企业事业发展的机会多,发展潜力巨大高风险往往伴随着高收益。大型企业发展稳定,员工收入也十分稳定,但大型企业人才济济,职位分工细,工作机械化,一般来说员工发展和晋升的速度也十分缓慢。在中小企业发展,面临的风险比较多,但发展的空间比较大,给员工提供的发展机会也相对较多,可以更多得让员工独当一面。一旦企业发展的势头良好,规模扩大。那么员工也很容易因为其对企业的发展作出的贡献而受到管理者的关注,得到升迁。在分析了中小企业的长处和不足之后,中小企业就应当因地制宜得制定和实施适合自己的人才战略。3.中小企业的人才战略3.1建立正确的选人和用人观念中小企业在引进员工之前一定要有一个合理的用人标准,要根据企业的实际状况选择适合自己的员工。3.1.1建立多层次、全方面的人才观企业的发展需要全方位、多层次的人才,既需要懂技术、善于进行产品研发的技术专家,也需要善于开拓市场的营销人才,管理层需要管理人才,执行层同样需要操作人才。中小企业大多处于发展期,能够直接为企业发展创造效益的人才会备受企业推崇,但企业不能因此而形成一种对人才的片面认识。3.1.2选择人才要以适合企业为原则企业在初创期、发展期、成熟期用人的标准应当有所区别。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才,要的是有经验,有创业精神的人。这时刚刚毕业的学生或者是保守被动、喜欢按照程序做事的人都不合适。而发展到一定程度后,企业就需要“提笔能够定太平”的人物了。多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择,“大马拉小车”和“小马拉大车”都是不可取的。3.1.3不能求全责备“骏马能历险,力田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;舍长以就短,智者难为谋;生才贵适用,请勿多苛求”。一切事物都是矛盾的对立统一,人也不例外。一个人的优点与缺点总是相互交织、彼此伴生的。对企业而言,人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出,但在其它方面表现平平,他也会有他的弱点。所以不能总要求人才面面俱到。3.1.4任人唯贤由于中小企业中大多是民营企业,而这其中家族企业的比例比较大,所以容易形成“任人唯亲”,“非亲不用”的局面,从而阻碍企业的发展。相反有的企业经营者为了避嫌而不任用与自己有亲密关系的人,这也是不可取的。任用人才的时候首先考虑的应该是人的才能,他是否能为企业带来效益。同时要努力排除论资排辈的思想,使资历浅而德才兼备的人才得到重用。3.2选拔与录用人才一般来讲,中小企业选拔与录用人才不外乎两个途径:一是从企业内部培养和选择人才;二是从外部选聘,从其他行业或企业等外部途径选拔人才。这两种方法各有利弊。从内部培养和选拔的人,虽然具有较高的忠诚度和可信度,但往往相关工作经验不足;从外部选聘的人才,往往又对本企业不太了解,他们都需要企业去关心和培养。3.2.1从企业内部选拔“十步之泽,必有芳草”,从企业内部培养和选拔人才是成本最低,也是效率最高的、效果最好的一种方式,但是具体实施时要求企业具有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于其自身条件所限,选拔对象相对较少,所能投入的资金和时间也相对较少,所以企业内部的培训和选拔工作一定要有重点,有针对性,要针对重点人才制定培养计划,注意发现和培养核心人才,为企业未来的发展奠定人才基础。国内外许多著名的企业对此都极为重视。德国西门子公司每年要从进入公司的数千名名牌大学的毕业生中选拔30名左右的有潜质的人才进行特别培养;加拿大北电网络公司也有同样的精英人才培养计划。培养核心人才,首先企业创业者要对此极为重视,其次要制定核心人才培养计划,如为核心人才制定与企业共同成长的职业生涯规划,第三要营造有利于核心人才成长的环境,让其在企业经营实践中能充分施展自己的才华并得到锻炼。第四要把核心人才的个人利益有机结合起来,以使其能够长期为企业服务。3.2.2外部选聘由于中小企业内部挖潜的空间不大,而外部选聘的应聘者来源广泛,所以是企业获取所需人才的一条重要途径。外部选聘的来源和方式主要有:(1)广泛地建立同高级人才市场特别是专业的人才介绍机构的联系,掌握人才的供应信息,积极参与人才市场上的竞争,努力招聘适合企业的人才。(2)加强与科研部门、高校等单位的联系与合作,以求从中发现和挖掘人才。(3)从其他企业猎取人才。中小企业由于其自身影响力小,在外部招聘时应该注意尽力对外宣传自己企业的形象,并应特别注重企业与人才的直接沟通,以加深人才与企业双方的相互了解。3.2.3利用人才的其他方式考虑到中小企业的实际条件,为了降低利用人才的成本,中小企业应当不拘形式招聘各种人才。但求所用,不求所有,比如可以临时雇佣人才,通过私人关系,按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才,也可以采用钟点雇佣人才,比如按小时付费的各种管理经营咨询等。3.3留住人才经过选拔和录用之后,企业找到了合适的人才,但怎样使招来的员工更加努力地工作,作出更好的工作业绩,怎样在激烈的人才竞争中留住人才,就成了摆在管理者面前的又一个课题。中小企业要想使人才一心一意地为企业服务,安心地在企业里工作,首先就应该研究人才心里在想什么,他工作是为了什么。企业招聘人的时候,必须把人的“心”也招进来。这个“心”就是他的个性、行为方式、价值取向等等。具体来讲,中小企业要想抓住员工的心,可以从以下几个方面着手:3.3.1建立一个员工满意的薪酬制度管仲在《管子牧民》篇中提出:“仓廪实而知礼义,衣食足则知荣辱。”按照管仲的说法,人存在两种基本需要:一是物质需要,一是精神需要。生理需要是基础,而心理需要是更高一层的需要。一个人无论有多么高尚,生活中最终也离不开物质。员工在得到与其贡献相对应的收入或期权、股权之后,会感到自己在企业里的价值得到了体现,进而受到激励,更努力、更安心地在企业里工作。一般来讲,薪酬制度的属于人力资源管理的内容之一,它是在职位分析与评价,薪酬调查和定位以及绩效评估等几项工作之后得到的一个必然结果,但是它的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进一步说,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配规则以及最终的分配结果等,会反过来对创造价值的人以及创造价值的过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。一般来讲,引起员工对薪酬不满的原因主要有两个。第一,薪酬的内部公平性不够。薪酬的内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。根据美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)于1967年提出的公平理论,一名员工对他所得的报酬是否满意,主要的不是看其绝对值,而是要通过将自己所作的贡献和所得到的报酬与某一参照物作比较,看相对值。如果这两者之间的比值相等,双方就有公平感、满意感,便会受到鼓励;如果这两者之间的比值不相等,一方的比值大于另一方,另一方就会产生不公平感、受挫感;反之亦然。员工可选择的参照物可以是内部的也可以是外部的,但员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平。即使是相同岗位的员工,其技能水平、工作能力、为公司创造的价值也是不一样的。因此,当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符。“干与不干一个样,干多干少一个样”,也会产生对薪酬制度的不满。所以中小企业要特别注重内部的公平性。中小企业虽然大多无力负担高薪,但是只要做到内部公平,同样可以使员工感到满意。第二,薪酬不具有外部竞争力。员工在企业企业内部比较的同时,还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较,如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平,员工的不满情绪就会油然而生。对于处于起步阶段的大多数中小型企业来说,其发展战略一般是开发产品、扩展市场,需要优秀人才的加盟。由于资金、规模等方面的劣势,中小企业大多无法为优秀人才提供高薪,但是企业可以用未来预期的高收益来弥补,为人才提供薪酬构成中固定收入比例不高,但可变收入(如股权、期权等)比例高的激励型薪酬,把人才的个人收入同企业发展的未来前景结合起来,以此吸引和留住人才。一个有效的薪酬体系,应该是对外具有竞争力,对内具有公正性,对员工具有激励性,做到公开、公正、公平,能充分调动员工的工作意愿,使员工的努力方向符合企业的发展方向,实现员工与企业的共同成长。建立一套对内具有公平性,对外具有竞争力,对员工具有激励性的薪酬体系,是目前我国中小企业的当务之急。3.3.2用事业和发展留人留住人才需要给人才提供一定的物质条件,但要真正抓住人才的心,还得让他感到在企业里有自己的事业,有成就感。让他感到自己所在的企业有发展前途,自己在企业里有良好的发展空间。据《深圳商报》报道,有关研究人员在调查世界1000个最大雇主中的150个CEO时发现,优秀的员工在回答离开企业最主要的原因时,51%是因为没有进步的机会,25%是缺乏被认可,而只有15%是因为钱。美国著名心理学家赫茨伯格(F?Herzberg)提出的双因素理论认为,满意的对立面是没有满意,而不满意的对立面是没有不满意。赫茨伯格通过对1844个案例的调查发现,造成职工不满的原因,主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作环境、薪水、地位、安全以及各种人际关系处理不妥。不过,改善这些因素只能解除员工的不满,却不能使他们变得满意,不能真正激发员工的积极性。这类因素称为保健因素。赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现,使职工感到非常满意的因素,主要是工作富有成就感,工作与自己的个性特征相匹配,工作本身带有挑战性,工作的成绩能够得到社会认可,以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等。这类因素被称为激励因素。只有在激励因素得到满足的情况下,员工才会产生满意感,进而焕发出工作积极性。前任TCL集团总经理的吴仕宏在她的自传《逆风飞扬》中提到,她之所以从微软辞职,放弃微软中国总经理的职位,原因就是他在进微软之前就有自己的计划:她要把微软中国变成中国微软,变成中国的企业,然后再把它发展成世界的企业,然而微软公司却没有给她这样一个发展空间,只是要求她作好一个管销售的经理人,在协商无果之后,不得已离开了微软。身为全球第一大软件公司的微软所开出的薪酬不可谓不高,其地位也不可谓不显赫。但是薪酬等条件只是一种保健因素,吴仕宏所要求的激励因素没有得到满足,只好选择另谋发展。中小企业普遍具有较大的发展空间,随着市场的逐步开拓,企业的规模逐渐发展壮大,组织结构随之扩大。这就为人才个人价值的实现提供了相当多的机遇。由于资金往往不是很充裕,实力较弱,中小企业不能完全依靠高薪等优厚的物质报酬来吸引人才,因此就更应当充分利用良好的职业前景、工作的挑战性这些有利因素,努力在实践中发现优秀人才,大胆地启用和放权,给人才更多自由施展的空间。3.3.3建立一个有效的激励制度杜拉克等西方管理学家纷纷把激励看作与计划、组织和控制同样重要的管理基本职能。七十年代以来,在美国全部的组织行为学文献中,研究激励问题的要占四分之一。美国通用食品公司总裁C?弗朗克斯曾说:“你可以买到一个人的时间,你也可以雇佣一个人到指定的岗位工作,你甚至可以买到按时或按日计划的技术操作,但你买不到热情,你买不到主动性,你买不到全身心的投入,而你又不得不设法争取这些。”据哈佛大学的研究表明,企业员工未得到激励前,其潜能只发挥了20%到30%,如果实行了科学的激励制度,员工潜能可以发挥80%到90%,有的甚至更多。激励就是激发人的积极性,使其振作。激励的目的在于:激发人的正确的动机,调动人的积极性和创造性,充分发挥人的智力效应,从而保证其所在企业的有效生存和发展。杜拉克在《管理实践》一书中提到:“什么样的激励机制才能最充分地调动工人的积极性?在今天美国工业界的眼里,答案是不言而喻的:让雇员满意。”所以要激励人才就要满足他的需要,让人才满意。所谓需要,是个体在社会生活中缺乏某种东西时产生的一种主观状态,它是客观需求的反映。形成需要必须具备两个条件:一是个体感到缺乏什么东西,有不足之感;二是个体期望得到什么东西,有求足之感。需要就是这两种状态形成的一种心理现象。就个人而言,人的一生就是不断地产生需要、满足需要,再产生新的需要的一个生命过程。根据马斯洛的需求层次理论,人的需要是多层次的,既有最基本的生存需求,也有高层次的自我实现,对各种需求的满足就有了对人的激励行为。薪酬虽然是吸引人才的一个重要因素,但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境。具体包括:薪酬、工作满意度、亲和力、个人发展空间等。过去那种简单的工资、月奖和年奖的激励模式已无法满足人才的需要,必须建立起体现时代特征的、多层次、多内容的员工激励机制。在设计激励体系的过程中,要注意掌握好以下原则:让员工分享企业发展成果的原则;物质激励与精神激励相结合的原则;短期激励与长期激励相结合的原则;激励力度适度的原则。3.3.4营造良好的企业文化美国学者的研究表明,文化特色鲜明的企业在寿命、业绩方面均明显优于其他企业。其中营业收入的增长幅度和上市公司市值的增长幅度超过后者7倍以上。美国哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为和领导科学权威约翰.科特曾大胆预言:企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。我们要高度重视企业文化建设,只有这样,才能不断增强企业竞争实力,使企业充满活力,永远处于不败之地,从而更多地吸引优秀人才的加盟,加快企业的发展。3.3.4.1什么是企业文化企业文化是企业的思想和行为的总和,体现为企业的个性。企业文化的核心是确定对是与非、善与恶、美与丑、好与坏、应该与不应该的判断标准。作为个人,我们每个人都会先形成一种思想,然后按照这种思想去行动。企业也有自己的思想,并且按照思想去行动,在行动中体现出独特的、受人欢迎的、有助于事业成功的个性。企业文化包括企业的价值观、行为规范、团队精神等内容,良好的企业文化是企业生存和发展的基础和动力,是企业保持长盛不衰的重要原因,也是企业管理的灵魂和最高目标。企业文化建设的好坏,影响着中小企业人力资源管理的绩效。3.3.4.2怎样建设企业文化企业文化作为一个完整的体系,就象是一个人,要有“骨胳”、“肌肉”和“皮肤”,企业文化也有其组成部分——即企业文化的精髓部分(主要指企业的价值观和企业精神、企业文化的企业机制与制度部分、企业文化的外观表现部分(企业形象。企业文化的这三个组成部分是依次递进、相互影响的,其中处于深层的企业文化精髓部分决定着企业文化的发展方向、本质和层次,同时也对企业文化的机制与制度部分和外观表现部分起着决定性作用。建设企业文化,就如同孕育一个人一样:搭建“骨胳”、“肌肉”和“皮肤”,这样的人才能”“活”起来。换句话说,建立了有精髓部分、机制与制度部分和外观表现部分的企业文化才能使企业有活力,使企业长期生存。良好的企业文化氛围来自于企业内部的坦诚,即企业的领导者和管理层扩大决策的透明度,将企业发展的战略目标和企业的现状实事求是地告诉员工,而不是刻意隐瞒企业发展所遇到的困难,以此达成企业内部的共识。建设企业文化,首先要确立企业的价值观,这是企业文化的核心,需要长期培育;其次要促进企业文化和企业战略目标的统一。第三,企业文化的建立、调整、保持,要坚持以人为本,要增强员工对企业文化的认同度;第四,建设企业文化既要继承优秀的文化传统,又要赋予传统文化新的内涵,使之体现出时代的特色和要求。随着中国经济的快速、健康、稳定发展,中国的宏观经济环境正在逐步改善。同时在中国加入WTO的背景下,大批国外知名的企业开始进入中国市场,驻足中国大陆,一场本土人才争夺战即将拉开序幕,中小企业怎样把握自身的竞争优势和发展机遇,已成为胜负的关键。但只要坚持“以人为本”的精神,充分把握人才的真正需要,根据内外环境的实际情况,因地制宜制定相应的人才战略,并在实际中不断改进、完善,就能在激烈的市场竞争中始终占有一席之地。

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