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如何才能选准高级管理人才dd-【新闻】

发布时间:2021-04-06 08:23:19 阅读: 来源:自行车厂家

如何才能选准高级管理人才?

如何选准高级管理人才历来都让领导者头疼。尤其是随着我国企业对职业经理人的需求越来越大,在很多情况下需要从市场上招聘高级经营管理人才,需要在短时间内预测候选人的胜任目标岗位的能力,就更让选人者一筹莫展。笔者根据自己六年来协助企业选拔高管人员的实践经验,总结如下心得,供大家参考。 一、明确选人标准是选准高管人才的基础工作绝大部分企业在选拔高管人才时,并不重视分析用人标准工作,结果必然导致评价时的主观臆断,决策时的众说纷纭,拿不定注意。对于选人评价标准,在实践中常犯的错误是: 标准太多。特别是在选拔高管人才时,由于职位重要,总想通过设定全面的衡量标准来降低选人风险。在很多国企选拔高管人才时,往往会列出一大串评价标准,如仪表气质、思维能力、计划能力、组织与协调能力、决策能力、创新能力、原则性、应变能力、沟通能力、成就动机、业务能力……等等。实际上,标准越多,在评价时会分散注意力,抓不住重点,最后可能是哪个标准也评不准,即使对所有方面都进行了准确评价,也很难进行用人决策。一般来说,只要把握有限(五到七个)的关键标准就可以了。从理论上讲,我们希望选拔十全十美的人才,但现实中并不存在这样的人才。从某种程度上讲,我们用的高管人才都是缺陷人才。 标准含糊不清。在界定评价标准时,很多企业往往用一些比较笼统的语言来描述用人的标准。如,创新能力、应变能力等,没有操作定义。由于汉语语言语义非常丰富,每个评价人对什么是创新能力和应变能力都有着很大差别的理解。比方说,有人认为"应变能力"就是"根据不同的问题情景灵活处理问题"的能力,有人则认为"应变能力"指"在压力下沉着冷静地解决问题的能力"。这必然导致评价结果的不一致性。因此应该对评价标准进行清楚地界定,可以不求概念上多么准确,但一定要统一起来。 评价标准缺乏个性。虽然都是选拔高管人才,不同企业、不同岗位对高管人才的要求确是大不相同的,如果都是评价什么"创新能力"、"组织协调能力"、"计划能力",那就很难做到拿锁配钥匙,根据锁的孔型(特定企业、特定岗位)选配合适的钥匙(人才)。大凡是评价标准制定地非常明确、具体的企业,一定是对用人的需求进行了深入的研究,也就为选准人奠定了良好的基础。 评价标准重硬轻软。所谓硬能力,指知识、经验、技能等比较容易评估的素质,软能力是指创新、团队精神等不太容易评估但又非常重要的素质。对高层管理者来说,大部分失败者的原因在于缺乏魄力、保守、不能有效领导团队、只顾眼前利益等行为。因此,在评价高层管理人员时,有人提出人的素质的冰山模型,要关注所谓冰山之下的那些素质。冰山之上的素质清楚可见,但不一定是决定因素,冰山之下的素质是潜在的或者不易观察到的素质,但对企业经营者来说是更为重要的素质。 就高管人才的标准而言,普遍性要求和特殊性要求之分。在此,总结一些通用的标准供大家参考,至于特殊性的要求,一定要根据具体企业的需求而定,在此只能提供一些原理性的原则。 一九九九年,笔者参加了一个"企业帅才成长规律"的调研课题,拜访了北京的知名企业家,结合咨询实践,对于当今环境下的企业一把手,我总结了五个重要的评价标准: 方向感。对外部环境及内部员工的变化非常敏感,并据此为组织确定、调整业务方向、竞争策略的能力。 系统思维。长期和短期,局部和整体考虑平衡有度,不顾此失彼,能够抓住重点,有很强的策略性。 变革管理能力。为适应环境,挑战自我,适时推进变化,并妥当处理变革阻力的能力。 影响力。通过适合自己特性及风格的方式,使团队追随既定目标或者主张的能力。 抗击打能力。对事业执着的追求,不因一时的外界环境影响造成的挫折失去前进的动力。 以上标准,和传统意义上领导特质论的研究有很大差别。特质论强调领导者的个性模式,而以上标准更多是行为意义上的标准,强调行为的结果。如影响力,我主张的观点是,不同个性特质的领导者都可能产生影响力的行为,不管领导者是性格强硬的人还是平和的人。因此,也就屏弃了领导是天生的观点,主张领导行为是可以经过后天的实践而习得的。 在以上五个标准中,后三个都和一种素质密切相关,即情商。情商是指有效地管理自我以及处理人际关系的能力,包括自我意识、自我管理、社会意识和交往技能四个基本素质。变革管理能力涉及到的情商因素有:适应环境变化的能力、组织政治的敏感性、冲突管理能力等;影响力涉及到的情商因素有:换位思考、提出远景、沟通技能、团队协作、建立关系等;抗击打能力涉及到的情商因素有:自信心、主动性、成就动机等。因此,选拔一把手,除了关注其把握企业方向和策略性思考能力外,最主要地就是考察其情商的高低。 近年来,笔者运用著名的管理者行为风格测验(MBTI)对近万名管理者进行了测试,现抽取部分高层管理人员的测试结果分析高层管理人员在行为风格方面的共性和差异。MBTI测验根据四个维度对人进行分类:心理能量的源泉和指向,由此分为内向(用字母I表示)和外向(用字母E表示)两种类型;接收信息的方式,由此分为感觉(用字母S表示)和直觉(用字母N表示)两种类型;决策的方式,由此分为思考(用字母T表示)和情感(用字母F表示)两种类型;对外部世界的倾向,由此分为判断(用字母J表示)和感知(用字母P表示)两种类型。四个维度组合后形成了十六种行为风格,如ESTJ型(外向、感觉、思考、判断),INFP型(内向、直觉、感情、感知)等。那么,在成功的高层管理者中,各种类型是如何分布的呢?下表是笔者的一项统计结果,样本主体来源于北京的大中型企业副总经理以上职位,他们大都是相对比较成功的企业经营者。 以上测试结果给我们哪些启示呢?在结果中,我们看到ESTJ和ENTJ(外向、直觉、思考、判断)型的人占了多数(ESTJ占样本的38.8%,ENTJ占26.3%,合计65.1%)。ESTJ型的人做事的计划性强,组织能力强,善于围绕目标调配资源,最终达成好的结果。ENTJ型的人和ESTJ型的人比较类似,但更善于长远规划,看大局,推动力更强,但没有ESTJ型的人的计划性强。应该说,这些都是一个好的经营者的有效行为表现,这两种类型占居多数,也就不足为奇。在所有抽样中,有五种类型空缺(ESFP、ENFP、INFP、ISFP、INFJ),根据笔者的经验,这五种行为风格的人的确很少在企业高层任职者。在四个维度上,F型的人担当高层领导者最少见。他们在决策时过多地考虑了个人价值观的判断及感情因素,而较少从组织目标和原则进行决策,因而不适应企业领导者的决策要求。如果遇到这些类型的候选人,我们要进行慎重分析和决策。我们看到,其它类型的人也占了相当的比例(34.9%)。特别是,内向者也大有人在(21.5%)。按照传统的观点,企业领导应该是外向性格的人为好,但现实当中,内向性格者同样可以获得成功。因此,我们在挑选高级管理人才时,根据特定企业和特定岗位的需要来选择评价标准。再者,性格内、外向可能只是分析候选人时的一项内容,但不能作为选人的标准,标准主要看行为能力,如影响力、抗击打能力,内向者和外向者同样有很强的影响力或者反之。 二、改革传统评估领导者的方法,大胆借用现代人事测量技术 传统评估领导者素质的方法主要依靠自由面试和印象判断。如果候选人来自企业内部,那么主要是依靠领导的平时观察和主观印象来评估其胜任能力。在很多情况下,越是自己熟悉的人,越有可能形成思维定势,靠简单地印象判断法很难客观、全面评估其潜在能力。企业有时会依靠其业绩来决定晋升人选。靠业绩提拔领导者的导向是好的,是激励的重要手段。但是,业绩是其在过去职位上成功的结果,并不意味着在新的职位上同样成功,实践中,我们经常见到这样的例子,个人销售业绩第一的人却很难带领销售团队取得整体业绩的成功。正确的做法是通过过去的业绩来总结其行为能力,然后再和目标岗位进行比较,最后判断新岗位的胜任能力。如果候选人来自市场,企业往往组成面试小组,通过自由提问的方式来获得候选人的信息,并形成判断和预测。这种简单的面试有着很强的经验依赖性,缺乏科学的问题设计和评价标准和评价程序,其效果在各种人事测量技术中差不多是最差的。 根据笔者的经验,评价中心技术和360度反馈技术的综合运用是最好的评估领导者素质的方法,这些方法在国际上得到了比较一致的认可,近年来中国企业也在积极尝试,如同仁堂、中国银行、联想等企业,他们都取得了满意的效果。 评价中心技术的特点可概括为"三多"、"一个必须":由多个专家运用多种方法来评价候选人的多方面的维度进行系统化的评估,并必须应用情景模拟测试工具。多种评价方法包括了准结构化面试、心理测验法、履历分析法以及以小组活动、文件筐测验为代表的情景模拟测试。 准结构化面试不同于传统的自由面试法,要求事先进行岗位分析,设计出评价标准和对应的面试题目,但又不象结构化面试那么刻板,不必严格按顺序提问,强调随时追问。准结构化面试以其设计的严格性和实施的灵活性赢得了测评专家的信赖,其效果非常理想。 心理测验法对于了解候选人的个性特征、思维能力、心理素质有着得天独厚的优势。如上文所述的管理者行为风格测验(MBTI)就是一个典型的心理测验工具,得到了使用者的一致好评。对于企业高层领导者来说,他们可能不需要了解具体的心理测验内容,因为,即使他们有时间,也很难掌握心理测验的原理和使用,更何况他们扮演的是决策者的角色,可以委托专业人才来做这件事。高层领导者只要了解心理测验对了解一个人的比较稳定的、内在的素质是非常有帮助的,这也许就足够了。目前比较成熟的心理测验能够测量候选人逻辑思维能力、性格内外向、气质类型、责任心、人际交往能力、合作性、成就动机、灵活性、决策风格、自信心、情绪稳定性等方面的水平。 情景模拟法由于其设计的问题更接近管理现实,更能得到直观、有效的信息,因此得到了领导者(领导者有时候要参与情景模拟测试的评价,特别是在从市场招聘高层管理人才时,更需如此)和测评专家们的青睐。情景模拟法能够很好地评价候选人合作能力、策略性、决策水平、授权管理能力、组织协调能力、影响力、应变能力等素质。 由于篇幅所限,对以上测评工具只做简单介绍。就其中单个测评工具而言,大家或许了解其使用方法。但是,评价中心技术是一种综合、系统的评估方法,如何整合来自不同来源的评价结果,如何得出对多个评价标准的评价结论,是评价中心技术的难点和核心。测评专家给决策者提供的测评报告不是单项测试的结果,决策者很难根据零散的、带有专业术语的分析报告做出任何决策,除非决策者也是一名测评专家。实践中经常见到的用计算机进行的素质测试结果,如果直接将其提供给非专业的人使用,那将是很危险的,很可能是误导,而不是有价值的决策参考。因此,测评专家需要根据目标岗位的评价标准来整合测评信息,对信息进行再加工,"翻译"给决策者和其他使用者。对高层决策者来说,也不应该把注意力集中在个别测试工具的信息之上。 在从市场上招聘高层管理人才时,由于事先对候选人的行为缺乏了解,评价中心技术的应用显得更为迫切。 如果是从企业内部选拔高层领导,除了应用评价中心技术对其潜在能力进行综合评估之外,还要运用360度反馈法收集候选人周围的人对其行为表现的评价。360度法和传统的民主评价、组织考察在思路上基本是一致的,但在技术和操作上却有很大的区别。360度反馈的实施者最好为第三方专业机构,他们一方面掌握了360度反馈的设计和面谈、分析技术,另一方面能够保证公平、客观,容易收集到更加客观的信息。360度反馈法是向候选人周围的人征询有关候选人的行为信息,而不仅仅是请他们进行主观地评价,要求获得客观的行为信息。 如果能够综合运用评价中心和360度反馈技术对候选人进行评价,其准确性是最高的,为企业用人决策能够提供客观、公正、令人信服的依据。 三、高管人才选用决策要综合分析多方面的因素 在实际对高层领导用人决策时,需要考虑的因素很多。笔者看来,需要综合考虑如下个因素。 目标职位对任职者的素质要求。不同层次和职能领域的职位对人的要求肯定是有很大差异,正职有正职的要求,副职有副职的要求,不同职能领域的副职也有不同的要求。就软能力来说,对副职的要求和正职有很大的类似之处,同样要求系统思维能力、影响力等,但有程度的不同。对不同职能的管理者而言,市场营销部门、研发部门、财务部门、人力资源开发领导人都需要有创新意识的人,要求他们往前看问题;相对而言,生产部门、销售部门、传统人事部门需要既关注系统的效率又有很强执行能力的人才,更多关注眼前的效率问题。 企业生命周期。企业就象一个人一样,有其从生至亡的成长规律。在企业不同的生命周期,为了推进企业的持续成长,需要不同风格的领导者。在以上抽样数据中,有一位ENTP型(创新、灵活、能抓住机遇,但不善于持久地变创意为实际的行动,易变不持久的特点)的总裁,他是一家高新技术企业的创业者,在创业期,他发挥了善于开拓创新、灵活应变的特长,企业得到了迅速发展。目前,该企业已经进入了一个新的发展阶段,需要领导者能够关注组织的整体效率和长期的效益,此时,如果这位领导者仍然坚持原有的领导风格,那么,这家企业就很难度过创业期,进入到持续发展的阶段。此时的决策要么是改换领导风格,要么更换领导。 领导团队搭配。不存在十全十美的领导者,需要领导团队中其他成员不同风格的互补解决这个问题。如ENTP型的人长于开拓,短于经营,可以配置诸如ISTJ或者ESTJ的人做经营副总。传统上讲领导团队的搭配,多从年龄、专业方面考虑。年龄不是可靠的标准,年轻者照样暮气沉沉,年长者未必不能朝气蓬勃。专业对于高层领导团队的多数职位来说已经不是第一位的因素,也不宜作为重点因素予以考虑。笔者建议多从领导团队的角色来考虑班子的搭配。一个班子团队,一般需要四种不同的角色:关注长期效益的创新者;行动力强的执行者;长于从组织整体运作的效率考虑问题的人;善于创造和谐人际氛围的人。企业在不同发展阶段对这四种角色的需要强度也有所不同。 商业及组织环境。在商业环境不确定性非常大、企业目标不明确时,需要善于指明方向的领导者;在目标和策略明确,存在较大顾客需求需要尽快满足时,需要那种行动力、组织力强的领导者;在人际之间冲突、缺乏信任的内部环境中,需要善于化解冲突的领导者;在企业陷于危机之中,需要果断型的领导者……企业都希望找到在不同领导风格之间能够自如切换的领导者,能够尽快适应环境变化,对领导风格进行及时调整的领导者,但现实中非常少见。 企业文化。在从市场配置高管人才时,通常称之谓"空降兵",需要十分小心考虑文化是否融合的问题。尤其是国企从外企引进高管人才时,更要慎重决策。同是中国人,但由于长时间工作环境的不同,会影响他的工作方式和行为习惯。在欧美企业工作的人喜欢直截了当的沟通方式,到了国企可能被大家感知为"不考虑他人感受,不讲团结"的行为。当然,在很多情况下,为了引入新的企业文化,需要从引进新人着手,可能有意识地引进不同领导风格的高管人才。如果引进他的目的在于此,那么就需要企业领导班子下决心适应新人的做事风格,并引导员工也接受和效仿新的领导方式。在遇到冲突时,领导者要敢于坚持主张新人的做法。 选准高管人才是企业不断成功的保证,因而是董事会或者一把手工作中的一件要事。在选拔高管人才方面有许多成功的案例,他们不一定都遵照了上述程序和做法。但有一点是肯定的,在以上三个关键点上投入时间和精力的组织是明智的,也是一种趋势,也尝到了甜头。对很多国有企业来说,运用现代人事测量技术选拔高管人才还能够解决诸如公平、公正等问题。

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